Dans beaucoup d’entreprises, le “plan de formation” est un document imposé par la RH, rempli à la va-vite pour cocher une case légale, puis ressorti un an plus tard pour justifier deux ou trois formations PowerPoint. Pendant ce temps, la stratégie évolue, les besoins métiers explosent, et les compétences internes… stagnent.

Or, si vous regardez froidement vos priorités stratégiques à 3 ans – croissance, digitalisation, internationalisation, amélioration de la marge, montée en gamme, industrialisation des process – toutes reposent sur un point commun : la capacité des équipes à faire différemment et mieux. Autrement dit : les compétences.

L’enjeu n’est donc pas “d’envoyer des gens en formation”, mais de construire un plan de développement des compétences réellement au service de la stratégie. Un plan pragmatique, pilotable, et qui produit un retour sur investissement visible.

Partir de la stratégie, pas du catalogue de formation

Le réflexe classique : partir des demandes individuelles (“je voudrais une formation Excel avancé”, “j’aimerais un coaching managérial”) ou d’un catalogue d’organismes de formation. Mauvais point de départ. On se retrouve rapidement avec un empilement de formations sans cohérence, ni effet de levier sur le business.

La bonne démarche consiste à inverser la logique : partir de la stratégie, puis descendre vers les compétences nécessaires.

Posez-vous trois questions très simples avec votre comité de direction ou votre équipe de managers :

• Quels sont nos 3 à 5 objectifs stratégiques clés à 2–3 ans ? (par exemple : passer de 5 à 10 M€ de CA, ouvrir un bureau en Allemagne, automatiser 30 % des tâches administratives, diviser par deux le délai de mise sur le marché…)
• Quelles transformations opérationnelles cela implique-t-il ? (nouveau CRM, nouvelle organisation commerciale, industrialisation de la production, refonte de l’offre, etc.)
• Quelles compétences sont indispensables pour réussir ces transformations ? (compétences techniques, commerciales, managériales, digitales, linguistiques, financières…)

Exemple concret : une PME industrielle qui veut développer la vente de contrats de maintenance pour lisser son chiffre d’affaires. La stratégie implique :

• Une évolution du discours commercial : vendre de la valeur d’usage, pas seulement des machines.
• Une autre façon de calculer le prix et la marge.
• Un service après-vente plus structuré.

Les compétences à développer ne sont donc pas “formation commerciale généraliste”, mais beaucoup plus ciblées :

• Techniques de vente de services récurrents.
• Culture économique et calcul de marge récurrente pour les commerciaux.
• Gestion et planification d’interventions de maintenance pour le SAV.

Vous commencez à voir la différence : on passe d’un plan de formation “fourre-tout” à un plan de développement cohérent, directement relié à la stratégie.

Cartographier les compétences : simple, mais sans complaisance

Une fois les compétences clés identifiées, encore faut-il savoir où vous en êtes réellement. Beaucoup d’entreprises s’arrêtent à des fiches de poste théoriques, jamais mises à jour et souvent déconnectées du terrain.

Ce qu’il vous faut, ce n’est pas un référentiel parfait de 200 pages, c’est une cartographie exploitable en 2 à 3 ateliers :

• Listez les compétences critiques liées à vos priorités stratégiques (pas plus de 20 à 30 au total).
• Évaluez le niveau actuel pour chaque compétence sur une échelle très simple (par exemple : 1 = insuffisant, 2 = moyen, 3 = bon, 4 = expert).
• Projetez le niveau cible nécessaire dans 18 à 24 mois.

Cette évaluation doit se faire avec les managers directs, pas dans un bureau RH isolé. Et elle doit être honnête. Se mentir sur le niveau réel des équipes, c’est prendre le risque de découvrir les lacunes en pleine exécution stratégique, quand il est trop tard.

Exemple : une ETI qui se lance dans un projet ERP groupe pour harmoniser ses processus. Sur le papier, “les équipes sont déjà familières des outils”. En réalité, les utilisateurs ne maîtrisent que 20 % des fonctionnalités actuelles, et aucun manager de proximité n’a de vraie compétence de pilotage de projet. Résultat : dérives de planning, rejet des utilisateurs, surcoûts massifs.

En chiffrant vos niveaux actuels et cibles, vous obtenez un “gap” de compétences. C’est ce gap – et uniquement lui – qui doit nourrir le plan de formation.

Prioriser : tout le monde ne peut pas tout apprendre, tout de suite

À ce stade, vous aurez probablement une liste assez longue de besoins. Si vous essayez de tout traiter, vous diluerez les moyens et perdrez l’effet de levier. La clé est de prioriser sans états d’âme.

Pour chaque besoin de développement, posez 3 questions :

• Impact business : si cette compétence n’évolue pas, qu’est-ce que cela met en risque dans notre stratégie (CA, marge, satisfaction client, conformité…)?
• Urgence temporelle : en combien de temps avons-nous besoin que cette compétence soit opérationnelle ?
• Population concernée : combien de personnes sont réellement impactées ? (10 managers clés ou 200 opérateurs ?)

Vous pouvez ensuite classer vos sujets en 3 catégories :

• Priorité A : indispensable pour la stratégie à court terme, à lancer dans les 6 prochains mois.
• Priorité B : importante mais décalable à 12–18 mois.
• Priorité C : de confort ou d’image, à traiter seulement si les moyens suivent.

Un dirigeant que j’ai accompagné avait ainsi reclassé brutalement un projet de “leadership inspirationnel” pour tous les cadres en priorité C, pour concentrer le budget sur :

• La montée en compétence commerciale sur une nouvelle gamme stratégique (priorité A).
• La professionnalisation des chefs de projet pour sécuriser les déploiements clients (priorité A).
• Un socle de culture économique pour les managers (priorité B).

Résultat : moins de formations “prestige”, mais un impact direct sur le taux de transformation commerciale et la qualité des projets livrés.

Choisir les bons modes de développement, pas seulement des formations

Autre piège classique : assimiler “développement des compétences” à “envoyer les gens en salle pendant 2 jours”. Dans bien des cas, ce n’est ni le plus efficace, ni le plus économique.

Pour chaque besoin prioritaire, demandez-vous :

• Ce qui doit être appris : connaissances, savoir-faire opérationnel, comportements managériaux…
• Le niveau de mise en pratique attendu : comprendre, savoir faire avec assistance, être autonome, être référent.
• Le contexte des apprenants : rythme de travail, dispersion géographique, culture d’entreprise.

Ensuite, construisez un mix de modalités. Quelques leviers souvent sous-utilisés :

• Le tutorat interne : désigner des référents métier pour accompagner des collègues sur des cas concrets (projets, dossiers clients, situations terrain).
• Les ateliers de co-développement : entre pairs, sur des problématiques réelles (par exemple pour les managers de proximité).
• Les “micro-formations” ciblées : sessions de 1h–1h30 sur un point précis (lecture d’un compte de résultat, conduite d’entretien difficile, paramétrage d’un outil).
• Les parcours blended : un peu de e-learning pour la théorie, des classes virtuelles pour les questions, puis des ateliers pratiques et du suivi managérial.
• Les projets pilotes : apprendre en faisant, avec un cadre clair et un accompagnement (ex : un “chantier lean” en production, un projet CRM pilote en commerce).

Réserver la formation externe lourde (inter ou intra) aux sujets où :

• Le niveau d’expertise requis est élevé.
• Vous ne disposez pas de compétences internes crédibles pour former.
• Le besoin est suffisamment massif pour justifier l’investissement.

Autrement dit : ne payez pas un organisme pour expliquer à vos managers ce que vous savez déjà très bien… mais que vous n’osez pas formaliser.

Impliquer les managers : sans eux, rien ne tient

Le facteur le plus sous-estimé dans un plan de développement des compétences, ce n’est ni le budget, ni la qualité des formateurs, c’est le rôle du manager de proximité.

Un plan de formation fonctionne lorsque :

• Le manager clarifie les attentes avant la formation (“voilà pourquoi tu y vas, voilà ce que j’attends ensuite”).
• Le manager organise le transfert après coup (débrief, objectifs concrets, accompagnement dans la mise en pratique).
• Le manager donne du feedback sur les progrès et les points à renforcer.

Sinon, vous obtenez ce que j’entends trop souvent : “La formation était intéressante, mais je n’ai pas vraiment eu le temps d’appliquer…”. Traduction : zéro impact.

Si vos managers ne savent pas faire ça, commencez par là. Former des collaborateurs sans former les managers à accompagner le développement des compétences, c’est mettre de l’engrais sur un champ sans jamais l’arroser.

Quelques pratiques simples à instaurer :

• Un entretien manager–collaborateur avant toute formation significative (30 minutes, cadrage des objectifs).
• Une réunion de retour de formation systématique dans les 10 jours (qu’as-tu appris ? que vas-tu changer ? de quoi as-tu besoin pour l’appliquer ?).
• L’intégration d’objectifs de développement des compétences dans les entretiens annuels et les points de suivi.

Mesurer l’impact : arrêter de piloter “au ressenti”

Sans mesure, le plan de formation restera dans le domaine du “je pense que ça a été utile”. C’est insuffisant pour le défendre face à un directeur financier un peu exigeant, ou pour arbitrer vos investissements les années suivantes.

La mesure d’impact ne doit pas devenir une usine à gaz, mais elle doit dépasser le simple “questionnaire de satisfaction à chaud”. Trois niveaux de suivi sont généralement suffisants :

• Le taux de transfert : combien de participants ont effectivement mis en pratique ce qu’ils ont appris dans les 3 mois ? (via un court questionnaire ou un tour de table managérial).
• Les indicateurs opérationnels : qu’est-ce qui a bougé sur le terrain ? (taux de conversion, délai moyen de traitement, taux de non-qualité, satisfaction client, etc.).
• Les risques évités : certains investissements en compétences servent à éviter des accidents industriels, des sanctions réglementaires ou des litiges coûteux. Cela se mesure aussi, même si c’est plus discret.

Exemple : une entreprise de services a ciblé une montée en compétence sur la gestion des réclamations. Indicateurs suivis :

• Taux de réclamations traitées sous 48h.
• Taux de clients “satisfaits du traitement” (score post-réclamation).
• Nombre d’escalades au niveau direction.

En 6 mois, amélioration nette sur les 3 indicateurs, avec un volume de formation raisonnable et fortement ancré dans la pratique. Là, vous pouvez parler de retour sur investissement, pas de “sentiment d’utilité”.

Articuler développement des compétences et gestion RH

Un plan de développement des compétences n’est pas un objet RH isolé. Il doit s’articuler avec :

• La gestion des talents : qui sont les personnes clés à faire monter plus vite en compétence, pour les préparer à des postes critiques ?
• La politique de mobilité interne : quels parcours de carrière pouvez-vous proposer, et quelles compétences conditionnent ces mobilités ?
• La politique de rémunération : comment reconnaissez-vous la montée en compétences (primes, promotions, élargissement de périmètre) ?

Si acquérir une nouvelle compétence ne change strictement rien pour le collaborateur – ni en termes de missions, ni de reconnaissance – ne vous étonnez pas d’un investissement très tiède de sa part.

À l’inverse, les entreprises qui réussissent à aligner clairement :

• Stratégie de l’entreprise,
• Compétences prioritaires,
• Parcours de développement,
• Opportunités de carrière,

deviennent beaucoup plus attractives, y compris face à des concurrents mieux dotés financièrement. Les collaborateurs voient un chemin, pas seulement un poste.

Faire simple, mais s’y tenir d’année en année

La tentation est grande de lancer un “grand chantier compétences” une fois, puis de revenir à la routine. C’est une erreur. Le développement des compétences est un travail continu, qui s’inscrit dans le cycle de pilotage de l’entreprise.

Concrètement, je vous recommande un rythme annuel en 4 temps :

• En fin d’année N-1 : révision des priorités stratégiques et des compétences critiques.
• Entre décembre et février : construction et arbitrage du plan de développement des compétences (avec les managers).
• De mars à novembre : déploiement, suivi opérationnel, ajustements.
• En septembre–octobre : premier bilan d’impact et préparation de l’année suivante.

Pas besoin d’outils sophistiqués au départ : un tableau partagé bien conçu, quelques indicateurs clairs, des rituels managériaux tenus. La sophistication (SIRH, référentiels détaillés, architectures de parcours complexes) viendra éventuellement plus tard, si la taille de l’entreprise le justifie.

Le point clé, c’est la cohérence : chaque euro investi en développement des compétences doit pouvoir être relié, même indirectement, à une priorité de l’entreprise. Si ce n’est pas le cas, posez-vous la question : “pourquoi faisons-nous ça ?”.

En résumé, un plan de formation réellement stratégique :

• Ne part pas du catalogue, mais des objectifs de l’entreprise.
• S’appuie sur une cartographie honnête des compétences et des écarts.
• Priorise sans complaisance ce qui crée le plus d’impact.
• Utilise un mix de modalités, pas seulement des stages externes.
• Implique fortement les managers dans l’avant et l’après-formation.
• Mesure l’impact sur le terrain, pas seulement la satisfaction à chaud.
• S’inscrit dans un cycle de pilotage annuel, relié à la stratégie et à la gestion RH.

Ce n’est pas plus de formation qu’il vous faut. C’est une meilleure utilisation de la formation, au service des vraies batailles que votre entreprise doit gagner dans les prochaines années.