Dans beaucoup d’entreprises, le « manager opérationnel » promu au rang de directeur, de head of quelque chose ou de membre du COMEX continue… à faire le travail d’un chef de service. Il gère les urgences, tranche les détails, valide chaque mail important, reste collé aux tableaux Excel, rassure tout le monde par sa disponibilité permanente – et finit épuisé, frustré, avec une équipe sous-dimensionnée et une direction qui lui reproche de ne pas être « assez stratégique ».

Si vous vous reconnaissez, vous n’êtes pas seul. Le passage d’un rôle de manager opérationnel à celui de leader stratégique ne se fait pas par la magie d’un changement de titre sur LinkedIn. C’est un changement de posture profond, qui touche à votre identité professionnelle, à votre rapport au temps, au contrôle et à la confiance.

L’objectif de cet article : vous donner un cadre clair, des questions très concrètes à vous poser, et un plan de travail réaliste pour faire évoluer votre posture – sans mettre votre business en danger pendant la transition.

Pourquoi ce changement de posture est devenu vital

Commençons par une réalité que peu de dirigeants osent dire à voix haute : un manager qui reste trop longtemps « les mains dans le cambouis » finit par devenir un frein, même s’il est très compétent.

Trois signaux qui ne trompent pas :

• Les décisions stratégiques prennent du retard parce que « vous n’avez pas le temps » de vous poser : refonte d’offre, nouveaux marchés, partenariats, structuration de l’équipe…
• Votre équipe stagne : les meilleurs éléments s’ennuient, les moins autonomes se reposent sur vous, et vous devenez le goulot d’étranglement.
• Vous êtes indispensable partout : dès que vous prenez quelques jours de congés, la machine ralentit, les questions pleuvent sur WhatsApp, les « urgences » s’accumulent.

Le problème n’est pas votre niveau d’engagement, mais votre positionnement. Tant que vous restez focalisé sur l’opérationnel, personne ne porte vraiment la vision, l’anticipation, l’arbitrage des priorités à long terme. Or, dans un environnement où les marchés bougent de plus en plus vite, c’est exactement là que vous êtes attendu.

Un leader stratégique n’est pas un « penseur abstrait » déconnecté du terrain. C’est quelqu’un qui :

• comprend le terrain, mais n’en est plus prisonnier ;
• arbitre, priorise et tranche en fonction d’une trajectoire claire ;
• met son temps au service des sujets qui changent vraiment la donne à 12-36 mois.

Reconnaître que vous êtes encore trop opérationnel

Avant de changer, il faut mesurer. Voici un auto-diagnostic rapide, issu de situations vécues dans des PME et ETI :

Sur les 10 derniers jours ouvrés :

• Combien d’heures avez-vous passé :
  • en réunions internes purement opérationnelles (planning, suivi de tâches, validation de détails) ?
  • à produire vous-même (présentations, fichiers Excel, revues détaillées, réponses clients) ?
  • sur des sujets structurels (organigramme, stratégie, nouveaux modèles économiques, refonte de process clés) ?
  • en échanges externes à forte valeur stratégique (clients majeurs, partenaires, investisseurs, experts) ?
• Combien de décisions avez-vous prises qui auront un impact significatif au-delà des 12 prochains mois ?
• Combien de sujets

Un directeur général de PME industrielle que j’ai accompagné passait 70 à 80 % de son temps sur des sujets « feu orange » (urgent, mais à faible impact à long terme) : validation de commandes, arbitrages de planning d’atelier, négociation de petits litiges commerciaux. Pendant ce temps, la réflexion sur un nouveau segment de marché – décisif pour l’avenir – restait en bas de sa to-do.

Posez-vous cette question, sans complaisance : si je disparaissais un mois, qu’est-ce qui s’arrêterait totalement dans mon périmètre ? Plus la liste est longue, plus cela signifie que vous êtes encore au centre de l’opérationnel, pas au centre de la stratégie.

Changer de posture mentale : passer de « faire » à « faire faire et orienter »

Le premier basculement est psychologique. Tant que vous tirez votre satisfaction principale de votre capacité à « régler les problèmes » et à « tout maîtriser », vous resterez coincé dans le rôle du super opérationnel.

Un leader stratégique change de moteur interne :

• Il accepte que sa valeur se mesure davantage à ce que l’organisation réalise grâce à lui, qu’à ce qu’il réalise lui-même.
• Il assume que certaines choses seront faites différemment (et parfois moins bien à court terme) par ses managers, pour être mieux faites à long terme.
• Il cultive la discipline de dire non à des sujets pour lesquels il serait objectivement très bon… mais qui ne sont plus de son niveau.

Un moyen concret de changer de posture est de reformuler votre rôle. Au lieu de « je dois tout vérifier pour que rien ne dérape », passez à « je dois m’assurer que le système permet de bien faire, même sans moi ». Ce glissement change la nature des questions que vous vous posez :

• Au lieu de : « ai-je bien relu ce contrat ? » → « avons-nous un processus robuste pour sécuriser les contrats importants ? »
• Au lieu de : « ai-je bien répondu à ce client clé ? » → « qui, dans l’équipe, est identifié comme référent pour ce type de client, et comment je le renforce ? »

Reprendre le contrôle de votre agenda : l’outil le plus sous-estimé du leader

Votre agenda raconte la vérité sur votre posture, bien plus que votre fiche de poste. Si 90 % de vos blocs de temps sont réactifs (réunions imposées, urgences, validations), votre rôle réel est opérationnel, quel que soit votre titre.

Étape par étape :

1. Faire l’audit des 4 dernières semaines

• Exportez votre agenda (outlook, Google, peu importe) sur un mois.
• Pour chaque créneau, classez-le dans l’une des catégories suivantes :
  • Stratégique (vision, arbitrage de portefeuille de projets, nouveaux marchés, structure de l’organisation)
  • Management de managers (coaching, clarification des objectifs, décisions structurantes sur l’équipe)
  • Opérationnel (suivi de production, validation de documents, traitement de cas individuels)
  • Distraction / bruit (réunions où votre présence n’apporte quasiment rien, échanges qui pourraient être traités par un autre niveau)

Si vous n’atteignez pas au moins 30 % de temps stratégique + management de managers, vous êtes encore dans le rouge.

2. Fixer une cible et planifier « par défaut »

• Visez une montée progressive : 30 % → 40 % → 50 % de temps stratégique / management sur 6 à 12 mois.
• Bloquez dès maintenant dans votre agenda :
  • des créneaux hebdomadaires de réflexion stratégique (seul ou avec 1-2 personnes clés) ;
  • des points réguliers de coaching avec vos managers directs, centrés sur les enjeux moyen/long terme ;
  • des moments pour travailler sur l’organisation (processus, organigramme, priorités de recrutement).

3. Purger le non-essentiel et déléguer l’opérationnel

• Dressez la liste des réunions où votre présence est « par habitude ». Décidez :
  • celles que vous quittez complètement (avec passation claire à un manager) ;
  • celles où vous ne venez qu’une fois sur deux ou sur quatre ;
  • celles que vous transformez (moins fréquentes, plus structurées, avec ordre du jour trié par impact).
• Identifiez les sujets opérationnels que vous traitez encore vous-même et qui doivent changer de main dans les 3 prochains mois (par ex. validation de devis, arbitrages de planning, reporting de détail).

Vous n’avez pas besoin d’un coach hors de prix pour faire ça : juste d’un peu d’honnêteté et de discipline. Mais l’impact sur votre posture est énorme.

Monter en altitude : penser « stratégie » sans se perdre dans le flou

Beaucoup de managers deviennent allergiques au mot « stratégie » car il est souvent utilisé pour habiller du vide. Dans une PME ou une business unit, être stratégique, c’est surtout répondre concrètement à quelques questions simples :

• Où voulons-nous être dans 3 ans (en taille, en segments de marché, en rentabilité) ?
• Sur quels leviers principaux allons-nous jouer pour y arriver (offre, commercial, partenariats, innovation, acquisitions, organisation) ?
• Quelles priorités devons-nous absolument traiter dans les 12 prochains mois pour se mettre sur cette trajectoire ?

Votre rôle n’est pas de rédiger un powerpoint brillant, mais d’organiser la clarté. Concrètement :

• Choisissez 3 à 5 grands chantiers stratégiques maximum pour les 12-18 mois à venir (ex. : structurer une équipe de middle management, lancer une nouvelle gamme, passer d’un modèle de vente one-shot à un modèle récurrent, améliorer drastiquement la marge).
• Traduisez ces chantiers en objectifs concrets et mesurables (KPI, jalons, responsables).
• Assurez-vous que ces priorités se reflètent dans le budget, l’organigramme et l’agenda – sinon, ce ne sont que des slogans.

Exemple réel : un directeur commercial BtoB, promu directeur général, avait pour mantra « monter en gamme ». Sur le terrain, les commerciaux continuaient à vendre les mêmes offres, aux mêmes clients, avec la même politique de remise. Tant qu’il passait ses journées à valider des devis et résoudre des litiges, rien ne changeait.

Le jour où il a décidé de sanctuariser du temps pour :

• repenser l’offre et les packs de services ;
• renégocier 5 comptes stratégiques avec lui-même en binôme ;
• revoir le plan de commissionnement de l’équipe ;
• mettre en place un pilotage de marge par segment client ;

… la fameuse « montée en gamme » a cessé d’être un slogan pour devenir un vrai mouvement.

Devenir un leader pour votre équipe de managers, pas leur super-chef de projet

Quand vous montez en posture, le niveau juste en dessous doit monter aussi. Sinon, l’organisation casse.

Votre objectif : transformer vos responsables de service en véritables managers autonomes, capables de porter eux-mêmes la pression de l’opérationnel, tout en relayant vos priorités stratégiques.

Quelques leviers très concrets :

1. Clarifier les rôles et les zones d’autonomie

• Pour chaque manager, définissez clairement :
  • les décisions qu’il peut prendre seul (périmètre, seuil financier, impacts) ;
  • les décisions qui nécessitent un passage avec vous ;
  • les indicateurs sur lesquels il est responsable (et pas juste « contributeur »).
• Formulez ces zones d’autonomie par écrit, discutez-les, ajustez-les tous les 6 mois.

2. Passer d’un mode « je réponds à toutes les questions » à un mode « je développe votre capacité à décider »

La prochaine fois qu’un manager vient avec « Bertrand, qu’est-ce que je fais sur ce dossier ? », testez cette approche :

• Demandez-lui d’abord : « Quelles sont les 2-3 options que tu vois, avec les risques de chacune ? »
• Faites-le argumenter, puis arbitrez avec lui en explicitant votre raisonnement.
• Sur des montants / enjeux faibles, laissez-le décider en assumant un droit à l’erreur raisonnable.

Au début, cela peut vous sembler plus lent que de trancher vous-même. Mais au bout de quelques mois, le volume de questions descend drastiquement, et la pertinence des décisions remonte.

3. Mettre en place un vrai rituel de management

• Des points individuels réguliers (toutes les 2 ou 4 semaines) avec chaque manager, centrés sur :
  • ses priorités du moment et leur alignement avec vos chantiers stratégiques ;
  • les arbitrages difficiles (ressources, délais, choix de projets) ;
  • son propre développement (compétences, comportement, posture).
• Une réunion de CODIR ou d’équipe de direction qui ne soit pas un « tour de table des problèmes », mais un lieu :
  • d’arbitrage des priorités ;
  • de suivi des chantiers stratégiques ;
  • de décisions transverses qui évitent les jeux de ping-pong entre services.

Les pièges classiques à éviter pendant la transition

Passer d’un rôle opérationnel à un rôle stratégique ne se fait pas en ligne droite. Voici les erreurs les plus fréquentes que j’ai observées, avec leurs antidotes.

Piège 1 : le « lâcher-prise brutal »

Certains dirigeants, après une formation au leadership ou un coaching, décident du jour au lendemain de « se retirer de l’opérationnel ». Ils annulent des réunions, délèguent massivement, se veulent « disponibles pour la stratégie »… Sans avoir préparé leurs managers ni outillé l’organisation.

Résultat : chaos, ressentiment (« il nous a laissés nous débrouiller »), erreurs évitables, et retour en catastrophe dans l’opérationnel.

Antidote : planifier la transition. Chaque sujet que vous quittez doit être :

• attribué clairement à quelqu’un ;
• transmis avec les informations et les critères de décision ;
• accompagné pendant quelques semaines (vous observez, vous conseillez, mais vous ne reprenez pas la main).

Piège 2 : la « stratégie PowerPoint » sans traduction opérationnelle

Autre extrême : vous montez en altitude, vous produisez une vision inspirante, des slides impeccables… mais rien ne change dans les plannings, les priorités, les recrutements, les KPIs.

Les équipes continuent à faire « comme avant », car leur réalité quotidienne n’a pas été alignée.

Antidote : chaque choix stratégique doit avoir :

• un propriétaire clairement identifié ;
• un budget (ou des ressources) associé ;
• un planning avec des jalons visibles ;
• des indicateurs suivis régulièrement dans les instances de pilotage.

Piège 3 : se réfugier dans les « grandes idées » sans accepter les arbitrages difficiles

Être stratégique, ce n’est pas accumuler les projets ou les chantiers. C’est au contraire renoncer à certaines choses pour concentrer les ressources limitées (temps, argent, attention) sur ce qui compte vraiment.

Un leader stratégique doit accepter de dire :

• « Ce projet ne sera pas fait cette année. »
• « Nous allons arrêter ce produit / ce marché qui consomme trop d’énergie pour trop peu de marge. »
• « Non, nous ne lancerons pas cette nouvelle idée tant que les fondamentaux ne sont pas stabilisés. »

Ces décisions sont impopulaires à court terme, mais elles font partie intégrante de votre nouveau rôle.

Par où commencer dès cette semaine

Si vous êtes arrivé jusqu’ici, c’est que le sujet vous travaille probablement déjà. Pour éviter que cet article ne rejoigne la pile de « bonnes résolutions » jamais appliquées, voici un plan d’action minimaliste mais concret pour les 30 prochains jours.

Dès cette semaine :

• Bloquez 1 heure dans votre agenda pour faire l’audit de vos 4 dernières semaines (catégorisation stratégique / management / opérationnel / bruit).
• Identifiez 2 réunions ou sujets opérationnels que vous pouvez objectivement déléguer dans les 15 jours, sans mettre l’entreprise en danger.
• Choisissez 1 sujet stratégique majeur que vous reportez depuis des mois, et bloquez 2 créneaux de 2 heures dans les 3 prochaines semaines pour l’attaquer sérieusement.

Dans les 30 prochains jours :

• Formalisez (même de façon simple) vos 3-5 chantiers stratégiques prioritaires pour les 12-18 mois.
• Partagez-les avec votre équipe de managers, discutez leur compréhension, ajustez.
• Démarrez un rituel de points individuels réguliers avec vos managers, centrés sur leurs priorités et leurs marges de manœuvre.
• Choisissez un domaine précis où vous acceptez de ne plus être l’expert référent (par ex. un type d’offre, un segment client, un process) et organisez une passation progressive vers un manager identifié.

Dans les 3 à 6 prochains mois :

• Faites monter à au moins 40 % la part de votre temps passée sur :
  • les chantiers stratégiques identifiés ;
  • le management de vos managers.
• Revoyez l’organigramme et les rôles clés pour vous assurer que votre montée en posture est soutenable (peut-être faudra-t-il créer un poste intermédiaire, promouvoir un manager solide, ou accepter de renforcer l’équipe support).
• Mesurez, très simplement, l’impact de votre nouvelle posture :
  • le nombre de décisions où vous êtes sollicité baisse-t-il ?
  • les projets structurants avancent-ils réellement ?
  • l’équipe gagne-t-elle en autonomie… sans que la qualité globale se dégrade ?

Passer d’un rôle de manager opérationnel à un rôle de leader stratégique n’est ni une question de taille d’entreprise, ni de titre, ni de nombre de collaborateurs. C’est un choix de posture, soutenu par des décisions très concrètes sur votre temps, vos priorités et votre rapport au contrôle.

La bonne nouvelle, c’est que cette transition peut être progressive, pragmatique, et mesurable. La moins bonne, c’est qu’elle ne se délègue pas : personne ne le fera à votre place.

La question qui reste, en réalité, est simple : êtes-vous prêt à accepter de ne plus être indispensable partout, pour devenir indispensable là où votre entreprise a le plus besoin de vous ?